(Derde blog van een serie over digitale transformatie.)

Een belangrijke voorwaarde voor het leveren van digitale proposities aan klanten is dat de operationele backbone of backoffice van de organisatie voldoende is gedigitaliseerd en efficiënt op orde is. Hoe zo’n goed georganiseerde operationele backoffice eruit ziet, ga ik in deze blog op in.

Organisch gegroeide complexiteit

Om als traditionele organisatie de slag te maken naar een organisatie die de klant de juiste digitale klantervaring levert is niet eenvoudig. De organisatie is immers niet ingericht om digitaal te werken. Over de jaren heen is ongetwijfeld sprake van veel afdelingsgerichte ontwikkelde producten en diensten. Deze dienstverlening wordt ondersteund door een mix van bedrijfsprocessen, systemen en data. Het resultaat is vaak een gefragmenteerde, arbeidsintensieve omgeving, waarbij afdelingsgericht werken dit geheel nog versterkt. In een dergelijke omgeving is het bieden van een aantrekkelijke ervaring voor klanten veelal afhankelijk van enkele klantgerichte helden in de organisatie. Dit type klantervaring is moeilijk digitaal schaalbaar.

Digitale business vraagt grote veranderingen van de organisatie op alle fronten.

Het bieden van digitale proposities aan klanten betekent dat veel aan een dergelijke backoffice moet veranderen. Digitale klanten moeten immers instant worden bediend. Klanten zijn inmiddels gewend aan de service van online aanbieders als Bol.com en Booking.com. Men verwacht van andere organisaties eenzelfde digitale gebruikerservaring. Dit legt de lat hoog, zeker voor traditionele organisaties die de stap willen maken naar digitale business. Het vraagt om de klant centraal te stellen, van buiten naar binnen te denken en de organisatie daar op in te richten. Digitale proposities zijn een katalysator voor stroomlijning naar een efficiënte business. Het vraagt grote veranderingen van de organisatie op alle fronten, ik beperk me in deze blog tot de processen, systemen en data.

Klant centraal stellen

Een superieure digitale klantervaring bieden vraagt om het efficient op elkaar laten aansluiten van bedrijfsprocessen waarmee een snelle en naadloze propositie aan de klant wordt geleverd. Met naadloos bedoelen we het zonder haperingen doorlopen van alle processen van begin tot eind die nodig zijn om de digitale propositie te leveren. Vanaf het eerste klantcontact, het transactiemoment, via het productie- of uitvoeringsproces tot en met de betaling en de levering van het product of de dienst aan de klant.

Om dat te realiseren moeten diverse hordes worden genomen. Het vraagt om sterke harmonisatie en onderlinge afstemming van processen, systemen en data. Processen moeten bij voorkeur maar op één manier worden uitgevoerd, voor alle distributiekanalen gelijk en op een manier die te digitaliseren is. Dit doet een groot beroep op de verandercapaciteit van de medewerkers binnen de organisatie en betekent meer discipline, minder vrijheid in het dagelijkse werk en synchroon werken in het tempo van de klant.

Een naadloze digitale klantervaring vraag om sterke onderlinge afstemming van processen, systemen en data.

Dit vraagt een kanteling van afdelingsgericht denken naar een klantgerichte cultuur. Eens per maand factureren en de mogelijkheid van achteraf betalen zal bij digitale dienstverlening veranderen in direct betalen en meteen de factuur ontvangen. Over drie dagen pas leveren in plaats van morgen? Dan gaan klanten kijken bij andere aanbieders.

Bij toenemende digitale stromen, zal de “macht” van de traditioneel binnen organisaties bepalende afdelingen als financiën of inkoop in de organisatie, verschuiven naar een situatie waarbij processen (afdeling?) met de meeste klantcontacten in de lead komen en richtinggevend zijn voor de toeleverende processen. Uiteraard zullen de sturingsindicatoren in de organisatie ook mee veranderen: van primair sturen op geld of voorraad naar klanttevredenheid, aantal bezoeken aan de website of app, retentie van klanten enzovoort.

Straight trough processing in systemen

Digitale dienstverlening vraagt om instant leveren en efficiency in de dienstverleningsketen. Dit stelt uiteraard eisen aan de onderliggende ICT-systemen en het applicatielandschap. De systemen moeten de processen perfect ondersteunen, gegevens moeten ononderbroken direct kunnen doorstromen en in het volgende systeem voor gebruik beschikbaar zijn. De systeemketen zal hier op moeten worden aangepast. Dit vraagt meestal ingrijpende, soms langdurige en kostbare aanpassingen van ICT-systemen. Zeker als delen van het applicatielandschap nog niet volledig on-line real-time werken.

Voor sommige (publieke) diensten is er sprake van een applicatielandschap dat verdeeld is over de gehele branche, met meerdere actoren en ketenpartners. Voor een naadloze digitale dienstverlening moeten de systemen van deze actoren op elkaar worden afgestemd door het stroomlijnen van gegevensdefinities en interfaces. Bijvoorbeeld bestellen en maken bij de eigen organisatie en leveren door een externe partij. Bij voorkeur worden standaard interfaces of API’s (application programming interfaces) gebruikt, waardoor het ook mogelijk is om snel te kunnen switchen van ketenpartners en hun ondersteunende systemen.

Een voorbeeld uit de branche van openbare bibliotheken maakt duidelijk hoe lastig samenwerking tussen (gelijksoortige) partijen in een divers applicatielandschap kan zijn. Daar is het door leden kunnen lenen van een boek bij een andere dan de eigen bibliotheek een waar huzarenstuk, waar de klant zelf diverse hordes moet nemen en kennis moet hebben van de fysieke context, zoals bijgaande blog “Rolf repareert: lenen bij een andere bibliotheek” duidelijk maakt. Het gaat hier om een relatief eenvoudige klantvraag, dat bij een naadloze digitale werking veel gemak oplevert, doch in de praktijk vraagt om een complexe oplossing op meerdere niveaus (bestuurlijk, technisch en financieel). Een kosten/baten analyse zal hierbij moeten antwoord geven of de kosten tegen de baten opwegen.

Complexe applicatielandschappen vormen regelmatig dure hordes voor eenvoudige klantvragen – die zodra weggenomen – veel gebruiksgemak opleveren.

Vaak zullen de traditionele en digitale dienstverlening nog een geruime periode naast elkaar blijven bestaan. Bijvoorbeeld via het digitale kanaal instant betalen via Ideal en direct een factuur ontvangen en daarnaast het traditionele maandelijkse factureren en achteraf betalen. Of via het digitaal aan de klant thuis leveren binnen één dag en de fysieke de winkels één of twee keer per week bevoorraden. Het beheren van twee verschillende digitale oplossingen heeft de nodige ICT-kosten tot gevolg. Wanneer de digitale stromen groter worden, en de geboden digitale mogelijkheden worden uitgebreid, zal meer en meer worden gezocht naar reductie van kosten voor systeemondersteuning van traditionele processen. De sleutel ligt hier in vereenvoudiging en standaardisatie van de traditionele dienstverlening of gelijk trekken met de digitale dienstverlening. Om zo financiële ruimte te kunnen maken voor verdere innovatie van de digitale dienstverlening.

Over de juiste data beschikken

Om de digitale proposities te leveren zijn de voor die propositie juiste data nodig. Als de klant bijvoorbeeld inzicht wordt gegeven in de voortgang van het bestelproces. Dan moeten deze gegevens tijdens het proces ook daadwerkelijk beschikbaar komen.

Ook is verregaand inzicht in klantgegevens nodig. Bij veel traditionele organisaties worden helemaal geen klantgegevens vastgelegd. Soms zijn de klantgegevens verspreid over de organisatie. Zeker waar diensten aan klanten afdelingsgewijs worden geleverd. Hierdoor is een integraal klantbeeld van welke producten en diensten de organisatie per klant levert meestal niet aanwezig.

Bij veel traditionele organisaties zijn klantgegevens verspreid over de organisatie of soms helemaal niet beschikbaar.

Als er een digitaal kanaal bijkomt, is een integraal klantbeeld noodzakelijk voor meer inzicht. Een digitaal kanaal leidt tot meer en ook nieuwe klantcontacten en schept hogere verwachtingen bij uw klanten. Een organisatie die inzicht heeft in het (aanschaf)gedrag van klanten, kan daarvan leren en tot een beter passende dienstverlening te komen. En laten we de klantervaring zelf ook niet vergeten: een klant wil immers maar één keer inloggen op een website van een organisatie, ongeacht hoe de organisatie erachter werkt. Heeft de klant zelf nuttige feedback op de dienstverlening? Verschuiven de stromen bijvoorbeeld van fysiek naar digitaal? Welke dienstverlening wordt het meest gebruikt? Waar verdient de organisatie het meest aan? Allemaal belangrijke input om de dienstverlening aan klanten voortdurend te kunnen blijven monitoren en verbeteren.

Helaas zie we in de praktijk regelmatig voorbeelden van organisaties die hun digitale en fysieke kanaal nog volledig van elkaar hebben gescheiden. Zo zijn postorderklanten van Yves Rocher bijvoorbeeld niet bekend in het digitale kanaal en omgekeerd. Het is natuurlijk mogelijk dat hier privacy overwegingen (AVG) een rol bij spelen.

Goede voorbeelden zijn er ook, zoals de customer service van KLM, die je via alle kanalen zoals Twitter, de KLM-app of telefonisch kunt benaderen. Zij hebben inzage alle afgenomen producten en diensten van KLM waar ook ter wereld en helpen klanten snel en deskundig met een diversiteit aan vragen. Natuurlijk hebben we het hier niet meer over een beginner in digitale business, doch ze zetten hiermee wel een toonaangevend verwachtingspatroon neer voor anderen.

Tot slot

Het toevoegen van digitale diensten aan de traditioneel fysieke dienstverlening is een stevige klus, vraagt verandering van de organisatie, processen en ondersteunende technologie en het kost een paar centen. Om voldoende toekomstvoorbereid te zijn voor digitale dienstverlening is verandering nodig op twee dimensies: (1) die van het bieden van een passende digitale klantervaring aan de voorkant en (2) die van operationele efficiency aan de achterkant. Om voortgang in digitale business te boeken is het nodig om op beide dimensies te acteren en stap voor stap door te ontwikkelen. Klein beginnen en vervolgens verder uitbouwen.

Zodra de digitale dienstverlening voldoende aanslaat bij klanten, kan verdere opschaling van digitale activiteiten plaatsvinden in breedte (nieuwe diensten of klantgroepen) of diepte (uitbreiden van bestaande proposities). Hierdoor gaat een continue stroom van verandering binnen de organisatie ontstaan. Opschalen van digitale business is daarom naar mijn mening het echte transformeren. Daar ga ik in een volgende blog verder op in.

Dit is de derde blog van een serie over digitale transformatie. Lees hier de eerste blog van de serie: Digitale transformatie nog veel woorden en weinig wol. En hier de tweede blog: Wat is uw Uber-moment?

Karin Zwiggelaar werkt bij M&I/Partners en is mede-auteur van het boek “CIO 3.0, Het verschil maken bij digitale transformatie”, 2016. Zij helpt organisaties met hun digitale strategie, ontwikkelen van digitaal leiderschap en het inrichten van een passende ICT-organisatie.

The post Digitale klantervaring vraagt om een efficiënte backoffice appeared first on EN | Van Haren Publishing.